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Sebastian Ebel: „Wir sind am Anfang einer neuen Phase für die TUI.“

Zu Beginn des neuen Jahres gibt der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens, Sebastian Ebel, in einem Interview einen Überblick darüber, worauf das Unternehmen jetzt den Fokus legt und was er für die Zukunft erwartet.

Das Jahr 2022 war voller Herausforderungen und Aussichten, insbesondere für die Tourismusbranche, die sich wie viele andere nach der Überwindung der COVID-Pandemie an die neue Realität anpassen musste. Die TUI Group, ein weltweit führendes Reiseunternehmen, versichert, schlanker und effizienter denn je geworden zu sein. Zu Beginn des neuen Jahres gibt der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens, Sebastian Ebel, in einem Interview einen Überblick darüber, worauf das Unternehmen jetzt den Fokus legt und was er für die Zukunft erwartet.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr 2022 hat TUI die Coronakrise der letzten Jahre hinter sich gelassen. Als Finanzvorstand haben Sie diese wichtige Phase intensiv mitgestaltet, seit Anfang Oktober sind Sie CEO des Konzerns. Wie lässt sich das Geschäftsjahr für TUI bewerten?

Im Grunde sind wir ja erst mit Beginn des Sommers richtig operativ gestartet – das erste Halbjahr war noch deutlich geprägt von den Corona-Einschränkungen. Dazu kam der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine. Im Sommer sind wir dann allerdings sehr gut aus den Startblöcken gekommen – wir hatten insbesondere im vierten Quartal einen starken Sommer. Unser bereinigtes Ergebnis hat im vierten Quartal eine Milliarde Euro erreicht, im Gesamtjahr sind wir mit 409 Mio. € beim bereinigten EBIT signifikant positiv. Das hatten wir angekündigt – und das haben wir geliefert. Dazu sind wir solide finanziert und hatten einen starken Cash Flow, so dass wir im Sommer auch die KfW-Kreditlinien nicht in Anspruch nehmen mussten. Die gute Entwicklung gibt uns Schwung für die Zukunft – auch in Zeiten, die geopolitisch und gesamtwirtschaftlich herausfordernd bleiben. Wir sind am Anfang einer neuen Phase für die TUI. Die Strategie steht – jetzt geht es um die Umsetzung. Wir wollen wieder profitabel wachsen.

Der deutsche Staat ist aber weiterhin mit Finanzhilfen bei der TUI engagiert, über eine stille Einlage, eine Optionsanleihe und Kreditlinien von rund zwei Milliarden Euro. Wie viel Krise muss die TUI noch abarbeiten?

Die existenzielle Krise haben wir gemeistert, sie liegt hinter uns. Natürlich gibt es aber noch Hausaufgaben als Folge der Pandemie – weitere Senkung der Schulden, Refinanzierung, Stärkung der Bilanz. Operativ liegt unser Fokus klar auf der Rückkehr zu profitablem Wachstum. Das Engagement des Staates reduzieren wir sukzessive – die Einigung mit dem WSF und die im Anschluss an die Hauptversammlung durchzuführende geplante Kapitalerhöhung sind weitere konsequente Schritte zurück zur Normalität und vollständigen finanziellen Unabhängigkeit. Ohne die staatlichen Rettungspakete hätte die TUI die Pandemie als Jahrhundertkrise für den gesamten Sektor kaum überlebt. Für diese Unterstützung sind wir dankbar. Wenn man sich allerdings ansieht, wie viel wir von den Rettungspaketen überhaupt in Anspruch genommen haben, erkennt man, dass wir solide durch die Krise gekommen sind. Die Kreditlinien sind vergleichbar mit einem Dispokredit bei der Bank – man kann ihn nutzen, muss es aber nicht. In jedem Fall gibt er zusätzliche Sicherheit in einer schwierigen Lage. Es gab für die TUI keine Geschenke des Staates. Auf die gezogenen Kreditlinien zahlen wir Zinsen. Am Ende war es für den Staatshaushalt und die Steuerzahler ein Engagement mit gutem Ergebnis. Allein bis Ende des Geschäftsjahres hat der Staat rund 300 Mio. € an Zinsen von uns erhalten.

Noch mal ein Blick zurück: Der Sommer lief viel besser als anfangs erwartet. Aber nicht alle Akteure im Tourismus waren darauf vorbereitet …

Wir alle zusammen – TUI, Hoteliers, Kreuzfahrtgesellschaften, Airlines und viele andere Partner – haben eine fantastische Aufgabe: Unsere Gäste vertrauen uns ihre schönsten Tage des Jahres an. Wir dürfen ihren Urlaub gestalten und sie begleiten. Auch nach vielen Jahren in der Touristik empfinde ich das als besonderes Privileg. Das motiviert mich jeden Tag aufs Neue. Damit einher geht natürlich auch Verantwortung. Leider waren in diesem Sommer nicht alle Partner gleich gut auf die Reisezeit vorbereitet. Der überwiegende Teil aller TUI Urlaube verlief für die Gäste ohne Beeinträchtigungen, aber es gab durchaus auch Kundinnen und Kunden, deren Urlaub beeinträchtigt wurde. In UK zum Beispiel kam es am Anfang der Sommersaison bei fast vier Prozent des Flugprogramms zu Störungen. Nadelöhre waren die Bodendienste und die Sicherheitskontrollen an den Flughäfen. Letztere sind eine staatliche Aufgabe. Hier muss der Staat in mehr Mitarbeitende und moderne Technik investieren und sie dann auch einsetzen. Unsere Gäste erwarten zu Recht viel vom TUI Urlaubserlebnis. Und unser Anspruch ist es, diesen hohen Erwartungen nicht nur gerecht zu werden, sondern sie zu übertreffen. Dass dies in diesem Sommer nicht immer gelungen ist, tut mir leid. Unsere Teams haben vieles ausgeglichen: Unsere Mitarbeitenden haben den wahren TUI Spirit gezeigt, um die Auswirkungen für den Gast so gering wie möglich zu halten. An dieser Stelle daher ein herzliches Dankeschön an alle Kolleginnen und Kollegen, die in der Sommersaison unter schwierigen Umständen alles für unsere Gäste gegeben haben – sei es in den Reisebüros, in den Callcentern, an Flughäfen, an Bord unserer Flugzeuge und Schiffe, vor Ort in unseren Hotels und in den Zielgebieten oder in anderen Bereichen.

Sprechen wir über Ihre neue Rolle: Was waren Ihre ersten Schritte als neuer CEO der TUI? Was bleibt, was wird anders unter Sebastian Ebel?

TUI war vor Corona ein sehr erfolgreiches Unternehmen. Wir hatten ein wirtschaftlich sehr erfolgreiches Hotel- und Kreuzfahrtgeschäft aufund massiv ausgebaut. Die Zahl unserer Hotels der eigenen TUI Hotelmarken ist in den letzten neun Jahren von knapp 200 auf rund 400 gestiegen. TUI hat investiert und ordentliche Dividenden gezahlt. Wir waren ein attraktives Investment – und wir werden es wieder sein. Kein Unternehmen kann Vorsorge dafür treffen, dass das Geschäft zwei Jahre lang komplett zum Erliegen gebracht wird. Wir hätten eigentlich 2019 und 2020 die Erfolge unserer massiven Transformation in unseren Geschäftszahlen sehen müssen. Dann kam 2019 erst die vorübergehende Stilllegung der Boeing 737 Max und 2020 die Pandemie. Die Pandemie haben wir genutzt, um uns für die Zeit danach bestmöglich aufzustellen. Die TUI ist heute schlanker und effizienter denn je. Jetzt geht es darum, die vereinbarten Maßnahmen sauber und sehr zügig umzusetzen. Darauf liegt mein Fokus, darauf liegt unser Fokus als Team.

Woher soll das Wachstum kommen – geht es um bestehende oder um neue Geschäftsfelder?

Beides. Im Segment Märkte & Airlines wollen wir Marktanteile gewinnen. Unser Produktportfolio werden wir deutlich erweitern. Die klassische Pauschalreise wird vielfältiger und flexibler. Wir paketieren dynamisch, indem wir auch kurzfristig günstige Flüge mit aktuell verfügbaren Hotels kombinieren. Wir schaffen damit neue Angebote, wie man sie bisher eher nicht bei TUI gesucht hat, etwa Städtereisen. Zusätzlich werden wir einzelne Reiseprodukte separat anbieten, etwa Hotel-Übernachtungen, Flüge oder Mietwagen, aber natürlich auch Aktivitäten und Erlebnisse von TUI Musement. Dazu gehören Ausflüge am Urlaubsort, aber zum Beispiel auch Tickets für das Museum in der Stadt. Die Formel lautet: neue Produkte, zusätzliche Kunden, steigende Marktanteile. Für den Kunden bedeutet das mehr Auswahl, individuellere Angebote und größere Flexibilität. TUI wird der Partner, wenn es um Urlaub, Freizeit und Erlebnisse geht – nicht nur auf Reisen, sondern zukünftig auch im Heimatland.

Wenn man den Strategieteil dieses Geschäftsberichts liest, taucht häufig der Begriff Urlaubserlebnisse auf. Was ist damit gemeint und was haben Sie in diesem Segment vor?

Dieses Ressort habe ich vor meinem Wechsel zum CFO der TUI bis 2020 selbst geführt und gemeinsam mit den Teams bei Hotels, Kreuzfahrten und Musement zum Wachstumssegment der TUI entwickeln können. Es bündelt die Urlaubserlebnisse „made by TUI“ – unsere Hotels & Resorts, unsere Kreuzfahrtschiffe und die von uns entwickelten und kuratierten Touren, Ausflüge und Aktivitäten am Urlaubsort. Hier gestalten wir also das einzigartige TUI Urlaubserlebnis für unsere Gäste. Ziel ist, dieses differenzierte Produktportfolio mit unseren starken Marken auszubauen. In den letzten zehn Jahren hat sich das Segment extrem gut entwickelt und ist zu einem Wachstumstreiber des Konzerns geworden. Daran knüpfen wir an. Einzigartige Urlaubsprodukte kombiniert mit der Vertriebspower in unseren Quellmärkten – online und in den Reisebüros – das ist die Basis für unser profitables Wachstum der Zukunft.

Was sind die Pläne für das Hotelsegment der TUI?

Im Bereich Hotels & Resorts wollen wir weiterwachsen – sowohl mit unseren heute bereits erfolgreichen Hotelmarken als auch mit der Einführung neuer Marken, die unser Portfolio weiter ausbauen. Wir schauen uns dabei Destinationen an, in denen wir heute schon vertreten sind – aber natürlich auch Reiseziele, in denen es heute noch keine TUI Hotels gibt. Das Wachstum beruht auf dem so genannten Asset-Right-Ansatz, das heißt, wir müssen die Immobilie nicht besitzen, um ein Haus als erfolgreiches TUI-Hotel zu managen. Wir erweitern unser Portfolio durch unsere Joint Ventures, durch den kürzlich aufgelegten TUI Global Hotel Fund und durch die Expansion mit Management- und Franchisepartnern. TUI wird sich wie andere große Hotelketten entwickeln. Auch Hilton, Marriott oder Hyatt besitzen in der Regel nicht die Hotelimmobilien, sie gestalten und managen Hotelmarken, Hotelerlebnisse. Das ist unsere Kompetenz und die unserer Partner.

Und bei Kreuzfahrten?

Auch hier wachsen wir, insbesondere durch die angekündigten Schiffsneubauten unseres sehr erfolgreichen Joint Ventures TUI Cruises. Diese Investitionen waren übrigens schon vor der Pandemie vereinbart. Gleichzeitig wollen wir die britische Marella-Flotte verjüngen. Durch eine Vertriebsstrategie über alle Kanäle hinweg wollen wir den Ertrag und die Auslastung aller Schiffe steigern.

Bei Hotels und in der Kreuzfahrt lässt sich das Portfolio mit neuen Hotelanlagen und Schiffen ausbauen, aber wie steht es mit TUI Musement – woher kommt hier das Wachstum?

Erlebnisse sind ein globaler Trend – es geht vom „Besitzen“ hin zum „Erleben“. Es gibt eine schier unendliche Zahl von Erlebnissen und Aktivitäten, die wir unseren Kundinnen und Kunden anbieten können – natürlich auf Reisen, aber eben auch zu Hause. Vom Musicalabend oder Museumsbesuch bis hin zum Familienausflug in den Freizeitpark oder einer E-Bike-Tour in der eigenen Stadt. TUI Musement wird das Produktangebot deutlich ausbauen und damit die wachsende Kundennachfrage nach Erlebnissen auf der digitalen Musement-Plattform bedienen können. TUI Musement wird Partner am Urlaubsort sein – genauso wie zu Hause. Wenn ich an Freizeitaktivitäten denke, bietet TUI Musement künftig 365 Tage im Jahr attraktive Angebote, nicht nur während der 14 Tage im Urlaub.

Sie wollen sich auch stärker als zuvor um die Kundinnen und Kunden kümmern – der Gast rückt noch weiter in den Mittelpunkt?

Er ist es schon – schließlich verkaufen wir die „schönste Zeit des Jahres“. Das ist unser Markenkern. Aber wir können noch individueller und für den Gast komfortabler werden, indem wir das Kundenerlebnis im digitalen Bereich vereinfachen – zum Beispiel durch ein einziges Kundenkonto, einen vereinheitlichten Zahlungsvorgang und eine Kundenansprache, die alle TUI Produkte, einschließlich Flüge und Hotels, umfasst. Zentraler Dreh- und Angelpunkt ist dabei unsere TUI App. Das Kundenmanagementsystem aus einer Hand erlaubt es uns, unsere Stärken aus allen Segmenten zu verknüpfen und für zusätzliches Wachstum zu sorgen. Das stärkt das Kundenerlebnis – und damit das Geschäft. Es ist also für alle Seiten von Vorteil. Hier liegt ein Fokus. Wir arbeiten künftig „App-zentriert“: Eine App, ein Klick, aber die ganze Vielfalt unserer Produkt- und Markenwelt.

TUI ist ein People Business – Sie verkaufen besondere Momente. Dahinter stehen immer echte Menschen, die Mitarbeitenden der TUI. Welche Rolle spielen sie, wenn es um die Umsetzung der Konzernstrategie geht?

Das Team macht den Unterschied – unsere Kolleginnen und Kollegen sind von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der TUI. Der Gast erlebt nicht „die TUI“ oder das Management. Der Gast erlebt TUI durch die Kolleginnen und Kollegen im Reisevertrieb, im Flugzeug, auf dem Schiff, im Hotel oder beim Ausflug oder durch die Reiseleiter am Urlaubsziel. Sie sind die Gastgeber, die den Urlaub für unsere Gäste ausmachen. Und sie tun es mit Leidenschaft und riesigem Engagement. Deshalb ist es mir wichtig, dass wir deutlich machen, wer wir als Unternehmen sein wollen und was es bedeutet, bei der TUI zu arbeiten. Es geht um Kultur, Vielfalt, Chancen, auch um neue Arbeitsmodelle. Dazu gehören mobiles und flexibles Arbeiten, eine gute technische Ausstattung. Aber auch unser weltweites Programm TUI Workwide: Mitarbeitende, deren Rolle es hergibt, können bis zu 30 Tage im Jahr aus dem Ausland arbeiten. Bei uns ist es ein Erfolgsmodell: Mehr als 1.000 TUI Mitarbeitende haben bisher 14.500 Arbeitstage aus dem Ausland gearbeitet. Das schafft mehr Verständnis für andere Kulturen und Länder und häufig lassen sich so auch Familie und Beruf besser vereinbaren. Die moderne Arbeitswelt braucht vor allem eine Vertrauenskultur, und die ist auch die Basis für TUI Workwide.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist Diversität …

… und die ist mir sehr wichtig! Unsere Kolleginnen und Kollegen können bei TUI sie selbst sein. In Umfragen bestätigen uns die Mitarbeitenden das. Unterschiedliche Sichtweisen einzubringen und zu akzeptieren ist im Alltag vielleicht manchmal etwas mühsamer, aber es erweitert den Horizont und führt zu neuen, meist viel besseren Lösungen. Dieses Potenzial müssen wir nutzen.

In nahezu jedem Meeting bringen Sie selbst das Thema Nachhaltigkeit zur Sprache. Hat TUI aus Ihrer Sicht da Nachholbedarf?

TUI ist seit Jahren Vorreiter im Bereich der Nachhaltigkeit. Aber es reicht nicht, sich auf dem Erreichten auszuruhen, denn die Herausforderungen nehmen ebenfalls zu. Wir müssen aus dem Teufelskreis herauskommen, dass Wachstum mehr Emissionen bedeutet. Wir haben uns für jedes Segment ambitionierte Ziele gesetzt, uns gegenüber der Sciene-BasedTarget-Initiative verpflichtet und werden regelmäßig und transparent über den Fortschritt berichten. In einigen Bereichen, wie unseren Hotels und Verwaltungsgebäuden, werden wir schnell das Ziel erreichen, CO2 zu reduzieren. Die Technik schreitet hier schnell voran. So werden wir in unserem neuen TUI Campus in Hannover den Strom größtenteils per Fotovoltaik erzeugen, die Investition rechnet sich innerhalb weniger Jahre. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir uns gesteckt haben, erfordern eine Kraftanstrengung – aber wir werden sie erreichen. Wichtig ist, dass wir die Herausforderung entschieden angehen und einen gesamtheitlichen Blick auf alle Dimensionen der Nachhaltigkeit – die ökologische, die soziale und die wirtschaftliche – richten. Für uns ist die nachhaltige Transformation keine Bedrohung, sondern eine Chance.

Wie gehen Sie den nachhaltigen Wandel an – haben Sie ein konkretes Beispiel?

Auf Rhodos entwickeln wir gerade gemeinsam mit der Regierung der Südägäis und der TUI Care Foundation die Blaupause einer nachhaltigen Destination. Schon jetzt haben wir Anfragen von anderen Destinationen. Viele sprechen über den formalen oder gesetzgeberischen Rahmen, Green Deal, das Paris Agreement, Vorgaben, Auflagen. Machen wir es aber nur deshalb? Nein, es geht um Überzeugung und Haltung, wir müssen mehr Nachhaltigkeit und den Weg zur Klimaneutralität als echte Chance verstehen. Daran arbeiten wir im Unternehmen, deshalb will ich die Ziele auch schneller erreichen, als die Vorgaben sind. 2050 ist eindeutig zu spät.

Jeder CEO pflegt seinen eigenen Führungsstil. Auf welche Art und Weise nehmen Sie die Menschen mit? Und was erwarten Sie von Ihrer Mannschaft?

Mir ist es wichtig, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Freiräume und die entsprechenden Mittel für ihre Projekte zu geben. Natürlich geht damit die Verpflichtung einher, die Ziele bestmöglich zu erfüllen oder darüber zu sprechen, wenn sich etwas nicht realisieren lässt wie geplant. Eine rote Ampel in einem Projektplan ist nur dann ein Problem, wenn man nicht darüber spricht und gemeinsam überlegt, wie man nachsteuern kann. Ich lege Wert auf eine Kultur des offenen Austauschs. Ebenso wichtig ist mir dann aber auch das Liefern. Wir müssen liefern, was wir versprechen. Strategie ist gut, Umsetzung bringt den Erfolg.

Wie optimistisch blicken Sie nach vorn?

Der Sommer 2022 war sehr ermutigend. Trotz des späten Wegfalls der Restriktionen haben wir gut 90 Prozent des Buchungsniveaus von 2019 erreicht, also fast so viel wie vor der Pandemie – und das bei deutlich höheren Durchschnittserlösen. Dieser Trend ist auch für den Winter da, Reisen hat für die Menschen einen hohen Stellenwert. Die Zahlen zeigen, dass unser Modell intakt ist. Wir haben die Wachstumsfelder definiert. Wir haben eine klare Strategie und setzen sie um. Ich hatte lange Jahre eine Funktion im Profifußball und habe es kürzlich im Interview mit einer Tageszeitung so formuliert: Gewinnen ist deutlich cooler als unentschieden zu spielen oder zu verlieren. Es gilt der von unserer Personalvorständin geprägte Claim „Let‘s TUI it!“ – also „Let’s Do It!“ mit den Werten der TUI.

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